Riflessioni di un lavoratore tech nei confronti delle campagne organizzative “capovolte” che iniziano dall’alto, invece di essere costruite dal basso. Articolo originale scritto da Max Dewes, lavoratore tech in una grande azienda e membro dell’IWW, per il blog Organizing Work (articolo originale qui).
Se state seguendo le notizie dell’ambito lavorativo, molti degli sforzi organizzativi più grandi e visibili degli ultimi anni vi saranno familiari: Tech Workers Coalition, Amazonians United, Target Workers Unite, Game Workers Unite, Crew for a Trader Joe’s Union, Rideshare Drivers United. Queste campagne si muovono su vari fronti, tra cui il disappunto crescente tra dipendenti dell’industria tech, notoriamente non organizzata; tentativi di costruire potere dal basso nell’economia dei lavoretti; campagne sindacali in negozi al dettaglio e catene alimentari.
Queste iniziative non si limitano ad apparire nei media. Hanno avuto impatto anche sul lavoro organizzativo della mia sezione dell’IWW, sia perché persone coinvolte in queste iniziative si sono iscritte all’IWW o ci hanno chiesto consigli, sia perché alcune persone già iscritte all’IWW sono a loro volta diventate attive in queste iniziative, o per interesse personale o perché lavorano presso una delle aziende nel mirino.
In questo modo, abbiamo iniziato a notare un meccanismo ricorrente che ci ha fatto pensare. Nella mia sezione IWW, una persona sta organizzando un gruppo di persone già coinvolte in una di queste campagne entusiasmanti e degne di nota, con copertura e portata internazionale. Questa persona mi ha detto: “Ogni volta che parlo con loro, mi dicono di quanto lavoro stanno facendo, di quanto interesse stanno avendo da parte di lavoratrici e lavoratori. Ma ogni volta che chiedo se hanno comitati organizzativi nei negozi, ridono nervosamente e ammettono di non aver fatto molto su questo fronte”. Queste persone ci hanno impressionato con la loro diligenza e la loro analisi. Il loro progetto prevede decine di gruppi di lavoro in paesi diversi. Eppure, non sembrava che stessero facendo molto.
Poi, altre persone iscritte all’IWW a livello locale o nazionale, che già erano parte dell’ondata organizzativa nel tech, hanno cominciato a notare che, nonostante la massiccia copertura nei media e l’impegno di un nucleo centrale di persone, i loro progressi nel realizzare le loro richieste erano quasi inesistenti.
Cosa sta succedendo? Perché vediamo così tante campagne scaturire sui media già quasi completamente formate, ma apparentemente incapaci di smuovere le cose? Le persone coinvolte in queste iniziative hanno tutte le caratteristiche per organizzare una grande campagna al pari della maggior parte dei sindacati: sono carismatiche e lavorano duro, capiscono l’importanza di organizzarsi dal basso, parlano in modo convincente di come costruire il sostegno alle loro campagne. Eppure, di pratico succede poco.
Per dirla in parole povere, queste campagne hanno tutti i pezzi giusti, ma disposti nell’ordine sbagliato; sono capovolte, iniziano dall’alto.
La campagna dall’alto (top-first)
“Dall’alto” non è la stessa cosa di “dall’alto in basso”. La maggior parte delle persone che organizzano campagne “dall’alto” sono irremovibili: l’intenzione è quella di mettere lavoratrici e lavoratori alla guida. Molte campagne tengono gruppi di lettura sul libro “No Shortcuts” e altri manuali di organizzazione; parlano in modo convincente di mappatura sociale e di incontri individuali; sottolineano l’azione diretta nel propugnare le loro richieste.
Tutto il vocabolario di una campagna solida è presente, ma la grammatica non lo è. Come le frasi a ritroso di Yoda, queste campagne danno priorità e centrano la loro attività sui vertici della loro organizzazione (nome e branding, loghi, questioni di punta, presenza mediatica, portavoce) mentre i dettagli dell’organizzazione nelle sezioni e nei gruppi di lavoro sono trattati come un’aggiunta, o un’incombenza per quando una campagna raggiunge una certa dimensione.
Quando le sezioni di queste campagne raggiungono un buon numero di partecipanti, non si tratta di una buona organizzazione, ma di un approccio “Cecchino texano”: un naturale incremento nei dati delle iscrizioni implica per forza che ci deve essere un gruppo di lavoro con una maggioranza, e tracciando un cerchio intorno ad esso, si delinea una sezione “organizzata”.
L’ultima campagna dall’alto che ha fatto notizia è il sindacato Alphabet Workers Union, un progetto affiliato a Communications Workers of America che mira a organizzare dipendenti di Google e della sua casa madre Alphabet. AWU ha già raccolto varie critiche da parte di alcune frange del movimento, soprattutto per essersi annunciata con una piccolissima minoranza di circa 200 persone su 200.000 dipendenti di Alphabet.
A prima vista, si tratta di una delle campagne più professionali degli ultimi anni nel campo tech, un cambiamento apparentemente rigenerante rispetto all’attivismo senza struttura che ha caratterizzato gran parte dell’organizzazione nel tech. È affiliata a un sindacato consolidato con esperienza di rappresentanza, ha una chiara struttura organizzativa, raccoglie le quote, e include anche un meccanismo per l’organizzazione in sezioni attraverso le “Unità di lavoro”. Ma uno sguardo alla missione di AWU e alle dinamiche della sua appartenenza ce la rivela come un’attività dall’alto.
Il sindacato ha iniziato annunciandosi con un consiglio esecutivo, un sito web ben prodotto e un account Twitter. Ha pubblicizzato che si stavano organizzando con la missione di “proteggere lavoratrici e lavoratori Alphabet, la nostra società globale e il nostro mondo”. La speranza è che un gran numero di dipendenti in tutta l’azienda veda questa pubblicità, legga il materiale fornito, decida di accettare e compili un modulo online per aderire al sindacato. Chi si iscrive online fa una sessione di orientamento e inizia a pagare le quote per coprire una serie di servizi. A questo punto, se si ha la fortuna di avere almeno cinque colleghe/e dello stesso stesso team già in AWU, si può formare un gruppo chiamato “Unità di lavoro”, che ha lo scopo di dare spazio per di discutere questioni locali e pianificare le azioni, ed è descritto come “l’elemento fondamentale di AWU”, anche se la sua posizione in questa sequenza temporale suggerisce che in realtà non è così.
In contrasto con la sequenza temporale di una campagna che, nel nostro modello organizzativo (e quello della maggior parte dei sindacati), si riconosce quella che si potrebbe definire la strategia “prima la sezione”: una persona o un gruppo di persone decide che il proprio posto di lavoro deve cambiare, e dopo aver appreso le competenze di base dell’organizzazione, raccoglie contatti e traccia socialmente colleghe/i. Inseguono attivamente le persone più influenti nella loro sezione per avere discussioni individuali sui loro problemi sul lavoro e per convincerle che agire insieme dà il potere di aggiustare le cose. Man mano che la campagna cresce attraverso queste discussioni, vengono creati comitati e strutture per portare avanti l’iniziativa in modo disciplinato. Alla fine la campagna cresce abbastanza da poter agire su una piccola richiesta, e dimostrare alle persone indecise che il sindacato può mettere il potere nelle mani di chi lavora. Questo crea più conversazioni, più iscrizioni e più richieste. Avendo costruito un sindacato vincente nella sezione, ora è il momento di creare l’account Twitter e il sito web, giusto? Ah, ma a quanto pare non ne avete bisogno, perché la vostra influenza sul lavoro deriva dalla vostra azione organizzata.
Questi schizzi sono, ovviamente, dei bozzetti. Ed è facile dire che l’ordine delle priorità di una campagna non ha importanza, o anche che l’approccio dall’alto è l’unico modo per organizzarsi efficacemente in una grande azienda o industria. Ma gli svantaggi di lavorare dall’alto sono gli ostacoli a queste campagne.
Le campagne dall’alto tendono a pubblicare grandi numeri: centinaia o addirittura migliaia di persone possono benissimo aderire dopo una campagna pubblica. Ma più importante di quante iscrizioni porti una campagna è chi sono e dove si trovano. Se una campagna come quella di AWU registrasse 10.000 iscrizioni, questo numero sembrerebbe enorme, ma sarebbe 1 dipendente su 20 di Alphabet. Un team di cinque persone avrebbe il 25% di possibilità di contenere una sola persona iscritta all’AWU. “Non possono licenziarci in massa” è un ritornello comune, ma è falso se il tuo sindacato è disperso su un ventesimo o un centesimo dell’organico della società o del settore. Ovviamente questa densità sembra triste, ma variare garantisce che alcuni team siano interamente composti da persone iscritte all’AWU! Saranno poi in grado di agire? È in dubbio.
Perché una cosa è iscriversi a un sindacato online, un’altra è essere il sindacato. Una persona che compila un modulo dimostra interesse, ma far partecipare quella persona ad un’azione collettiva richiede un alto livello di impegno e coraggio, che può essere costruito solo attraverso la fiducia. Agire contro la dirigenza aziendale è difficile e spaventoso – ecco perché è molto più allettante perseguire questioni e progetti più ampi e astratti in manifestazioni pubbliche, se questa opzione è disponibile. Iscriversi online come primo passo incoraggia la passività. Per questo motivo, c’è una differenza tra una sessione di reclutamento per una nuova iscrizione e una conversazione sulle basi di “Agitare, Educare, Organizzare” che cattura subito l’attenzione di colleghe/i e persone potenzialmente scettiche nei confronti del sindacato.
Infine, l’organizzazione stessa deve assorbire e gestire rapidamente migliaia di iscrizioni con diritto di voto senza cadere preda di lotte interne e senza preoccuparsi di promuovere il patrocinio piuttosto che l’azione. Quando un piccolissimo gruppo si auto-seleziona come dirigenza in una fase molto precoce, c’è un’enorme problema democratico su chi governerà la campagna in futuro, se dovesse crescere. È vero che tutte le campagne di organizzazione iniziano con poche persone attive, ma c’è una ragione per cui si vuole uno sforzo maggioritario prima di iniziare a eleggere le posizioni.
Nel mondo reale, a causa di questi ostacoli, abbiamo visto organizzazioni dall’alto passare attraverso petizioni, proteste esterne, tattiche legali e sconfitte. Abbiamo anche visto le/i loro leader licenziati/e e le organizzazioni implodere dopo lotte interne.
Organizzare con la strategia del “prima la sezione” ha le sue difficoltà, ma incontrarle è ciò che rende una campagna abbastanza forte da sopravvivere e vincere. Gli obiettivi in una campagna dall’alto (risultati sui media, reclutamento passivo) hanno molto meno a che fare con il potere della classe lavoratrice. Ancor prima che una campagna “prima la sezione” inizi a pubblicare i propri successi, l’attenzione posta sulle richieste e sul capo produce una chiarezza d’intenti. Mentre le campagne dall’alto possono fare acqua da tutte le parti per un periodo di tempo molto lungo, le campagne “prima la sezione” devono organizzarsi o morire.
Rendere più difficile la parte difficile
Perché queste campagne capovolte si trovano bloccate gambe all’aria incapaci di muoversi? Dopotutto, in molti casi le persone coinvolte hanno tutti gli strumenti per realizzare una campagna efficace.
Ma tutta la conoscenza del mondo non può cambiare il fatto che la parte più difficile di ogni campagna è parlare con colleghe e colleghi. Quasi tutte le scorciatoie e gli errori di valutazione nell’organizzare gira attorno alla verità universale che la maggior parte delle persone preferirebbe sfidare personalmente e pubblicamente Sundar Pichai o il Presidente degli Stati Uniti piuttosto che chiedere a Meng della contabilità di avere una conversazione emotiva sui suoi problemi sul lavoro, e proporle di agire collettivamente sul lavoro.
Da questo conflitto nasce l’impulso di usare le parti facili dell’organizzazione per ammorbidire i bersagli più difficili: avere un nome e un logo può ottenere copertura mediatica, la copertura mediatica può far girare la voce, le persone che sono d’accordo con la nostra causa ci contatteranno, una volta che sarà diventata abbastanza popolare avremo una massa critica, le persone scettiche si uniranno a noi, e attraverso il nostro processo di reclutamento costruiamo le basi del sindacato.
Ma se da un lato contare sulla crescita virale per raggiungere la velocità di fuga funziona per le startup e le campagne di crowdfunding che vogliono uno scambio monetario in cambio di servizi, dall’altro lato è criptonite per un’iniziativa sindacale. Perché, paradossalmente, raccogliere i frutti più bassi rende più difficile la parte già difficile dell’organizzazione. Allerta il capo della tua presenza, dandogli tutto il tempo per inseguire le persone più influenti, capire la tua strategia e montare una controffensiva prima che tu raggiunga la maggioranza. Costruire un’organizzazione attraverso un reclutamento passivo e di massa rende inoltre lo sforzo dominato da attivisti/e, che si presentano come una cricca politica – accusa che è già stata fatta all’AWU e ad altre campagne dall’alto. Le persone che non sono stati avvicinate da domande aperte sui loro problemi guarderanno il logo e gli annunci e forse decideranno che la campagna non fa per loro – loro si preoccupano del carico di lavoro, o di perdere terreno nella loro carriera se hanno famiglia, non di “dare priorità al benessere della società e dell’ambiente, invece che alla massimizzazione dei profitti”. In queste campagne capovolte, il momento più bello ed emozionante è di solito il giorno in cui la campagna viene annunciata, e una volta che l’entusiasmo iniziale è svanito, ogni persona che non ha aderito subito si è formato un’opinione sul progetto che chi ha organizzato la campagna dovrà faticosamente lavorare per cambiare. Nelle campagne su larga scala, è normale che alcune persone si informino su un’iniziativa organizzativa prima di essere invitate individualmente a partecipare. Ma di solito il sindacato non ha già stabilito una missione e una piattaforma politica dettagliata, rivolta al pubblico, prima che sia richiesto.
La dura verità – che un sindacato incapace di risolvere le piccole questioni di giovani dirigenti, non può vincere anche le mutevoli richieste dei dirigenti miliardari che cambiano il mondo – offre una tabella di marcia per costruire efficacemente il potere di rovesciare i giganti. Invece di cercare di riunire immediatamente centinaia di migliaia di dipendenti per costringere Jeff Bezos a porre fine al cambiamento climatico, parla con tre persone nel tuo team su come far sì che Jeff, il team leader di quinto livello, spinga più forte sulle stime in modo da non dover fare gli straordinari. Piuttosto che annunciare una campagna nazionale per sindacalizzare Trader Joe’s, lavorate con le persone al vostro fianco per chiedere a Melissa, la titolare del negozio, migliori DPI. Questi sforzi e queste richieste potrebbero essere criticate come piccole cose, ma sono piccole solo nella misura in cui imparare a squadrare un muro è un piccolo risultato rispetto alla costruzione di una casa, o scrivere il tuo primo programma “Hello World” è un piccolo risultato rispetto alla costruzione di un enorme negozio online. Proprio come in questi scenari, la costruzione di un team che ha padroneggiato i fondamenti sblocca il livello di coordinamento successivo che ti porta più vicino al grande obiettivo.
Adottare una strategia di mappatura sociale del luogo di lavoro, reclutare persone influenti, avere lunghe conversazioni con colleghe/i, testare la propria forza con piccole azioni sul lavoro e costruire la struttura necessaria per coordinare le sezioni, i gruppi di lavoro e la gente del posto in un settore è difficile. Ma è fondamentale per costruire un sindacato organizzato nel senso più basilare del termine. Con ogni ingranaggio al suo posto le persone, la portata, le richieste e le azioni della campagna crescono insieme, e ogni componente della campagna rafforza l’altra.
Se vogliamo costruire una sfida credibile al capitale organizzato, dobbiamo resistere all’impulso di prendere scorciatoie come gli appelli di massa e abbracciare il duro e lungo lavoro di costruzione di campagne che sono tanto temprate quanto potenti.
